Alejandro quería ocho millones por su empresa.
Y no era una empresa mala. Facturaba 5,5 millones y dejaba alrededor de un millón de beneficio operativo. Llevaba años funcionando. Tenía clientes, tenía equipo y tenía nombre en su sector.
Ninguna oferta pasó de 5,5 millones.
Ese hueco de dos millones y medio no es un problema de negociación. Es que valorar una empresa para venderla no se parece en nada a lo que vale para quien la ha levantado.
Alejandro no entendía nada, y tenía motivos. Él había hecho sus cuentas: lo que valían las naves, la maquinaria, lo que le costó montar aquello, los años que llevaba dentro. El comprador hizo otras cuentas completamente distintas.
Esa diferencia es la que hunde la mayoría de las operaciones. No el precio en sí: la vara de medir.
Los tres métodos con los que te vas a equivocar
Casi todos los propietarios llegan con una de estas tres cuentas. Las tres son razonables. Ninguna es la que usa quien te va a comprar.
1. El valor de los activos
«Tengo esto en el balance, pues esto vale.»
Un hotel puede valer mucho como inmueble y no valer nada como negocio. Son dos operaciones distintas y dos compradores distintos. Si vendes la empresa, no estás vendiendo ladrillos: estás vendiendo lo que esos ladrillos son capaces de generar.
2. Lo que te costó montarlo
Es el más humano de los tres y el que más duele soltar.
Pero lo que te costó montarlo es valor de reposición, y además se ha ido amortizando. A un comprador no le interesa lo que tú invertiste hace quince años. Le interesa lo que va a entrar por caja a partir del mes que viene.
3. Lo que facturas
Facturación no es beneficio. Y beneficio no es caja libre a final de año.
Puedes facturar mucho y estar siempre con la cuenta a cero. Y al revés. He visto las dos cosas más veces de las que me gustaría, y algunas desde dentro.
Los tres factores influyen en el precio final. Ninguno de los tres marca la base de la valoración.
La vara de medir real: EBITDA por un múltiplo
El EBITDA es, en cristiano, tu beneficio operativo: lo que gana la empresa por operar, antes de intereses, impuestos y amortizaciones.
No es un dato perfecto. Se queda corto en muchas cosas. Pero es el único indicador razonablemente limpio y comparable entre empresas distintas en una fase inicial, y por eso es el que se usa.
Cuando un comprador te dice «te ofrezco cinco veces EBITDA», lo que te está diciendo en realidad es esto:
Estoy dispuesto a arriesgar el equivalente a cinco años de tu beneficio operativo para quedarme con esta empresa.
Dicho así se entiende mejor por qué no suelta el número a la ligera.
Y aquí está la pregunta que importa de verdad. Dos empresas del mismo sector, con la misma facturación y el mismo beneficio. A una le ofrecen tres veces. A la otra, seis.
El doble. ¿Por qué?
Porque el múltiplo no mide beneficio. Mide riesgo
Esto es lo que casi nadie te explica.
El comprador se interesa por lo que va a ganar, evidentemente. Pero lo que calcula es cuánto puede perder. El múltiplo es el resultado de ese cálculo.
Cuanto más riesgo perciba, menor será la valoración. Cuanta más certeza le des, mayor será el precio. Así de simple y así de incómodo.
Algunos de los factores que mueven esa aguja:
- Recurrencia. No es lo mismo una empresa que trabaja por proyectos, que cada enero levanta la persiana con el reto de buscar clientes otra vez, que una con contratos plurianuales, permanencia y volumen mínimo de compra.
- Concentración de clientes. Con doscientos clientes, perder uno que pesa el 3% es una anécdota. Con tres clientes, perder uno que pesa el 30% puede ser el principio de un concurso de acreedores.
- Días de cobro. Cobrar a 120 días significa que financias tú a tus clientes, y eso necesita caja que el comprador va a tener que poner.
- Contratos con proveedores. Un contrato leonino heredado es una mina enterrada en el jardín.
- Necesidad de inversión. Si para seguir siendo competitivo hay que renovar maquinaria cada cinco años, eso sale del precio.
- Lo que pagas a tu gente. Este sorprende a todo el mundo. Si pagas por debajo de mercado y tu equipo se queda por lealtad hacia ti, esa lealtad no se vende con la empresa. El comprador ve una plantilla que otro puede tentar con un sueldo mejor.
Y el riesgo número uno: tú
Si las decisiones importantes pasan por tu cabeza, si los clientes buenos te llaman a ti al móvil, si el precio especial que le haces a un cliente de toda la vida solo lo sabes tú, entonces la empresa no funciona sin ti.
Y si no funciona sin ti, no hay nada que comprar. Hay un puesto de trabajo con maquinaria alrededor.
Es el primer factor que mira cualquier comprador con oficio, y es el que más caro se paga cuando no está resuelto.
Haz la cuenta tú, ahora
No es una valoración. Es un punto de partida, que es exactamente lo que te falta cuando empiezas a darle vueltas a esto.
- Coge la cuenta de pérdidas y ganancias del último año cerrado.
- Ventas, menos aprovisionamientos, menos personal, menos gastos operativos. Las amortizaciones se quedan fuera. Eso es tu EBITDA aproximado.
- Multiplica. Por 3 o 4 si flaqueas en varios de los factores de arriba. Por 5 o 6 si puedes demostrar estabilidad, recurrencia y poca dependencia de tu persona.
Ese rango es la conversación real. No la que tienes en la cabeza.
Si quieres algo más fino que una cuenta de servilleta, el Índice de Vendibilidad revisa las cinco cosas que un comprador mira antes que las cuentas. Son seis minutos.
Dos matices, porque si no me los reclamarás con razón. El primero es que ese EBITDA hay que normalizarlo: quitar lo que no es del negocio y sumar lo que sí lo es. Puede subir, y puede bajar. El segundo es que valor no es precio, y que lo que se negocia al final es cuánto acaba llegando a tu bolsillo después de deuda y caja. Eso da para otro artículo.
Lo que de verdad estás vendiendo
Para ti tu empresa vale infinito. Es normal: están dentro treinta años de tu vida.
Pero el precio no lo marca lo que vale para ti. Lo marca cuánto valor has construido para un tercero. Y eso no se improvisa en los seis meses previos a la venta: se construye antes, cuando todavía no hay ninguna operación encima de la mesa.
Alejandro no llegó tarde por pedir ocho millones. Llegó tarde porque nadie le había explicado, tres años antes, qué es lo que hacía que su empresa valiera cinco y no ocho.
Si crees que ese es tu caso y quieres una opinión sin compromiso, escríbeme.
La versión en vídeo de este artículo, y el resto de la serie sobre cómo se vende una empresa, están en mi canal de YouTube.
Este artículo tiene finalidad divulgativa. No constituye asesoramiento financiero, fiscal ni legal. Cada operación requiere un análisis individualizado.